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有称“拆帐工资制”或“分成工资制”。指对职工个人（或小集体按实现固定的比例对其所创纯收入（或毛收入）拆帐分成支付劳动报酬的一种工资制度。一般实行除本分成，既可以对职工个人提供的超过某个技术的纯收入分成支付奖金，也可以用于个人独立操作、以提供劳务为主、劳动成果能够以价值量直接考核到个人的餐饮服务业（如理发）或某些小型手工作坊（如来料加工服装的工场）。如对职工小集体（班组）实行提成工资制，则还需解决小集体内部的按劳分配问题。
1、实际上45岁退休，华为早就实行
华为45岁退休的事，早就存在，业内早知道，并非什么新的举措，更不是华为近些年因为增长压力的举措，早就运行多年，也是华为人力管理上的一个独特模式。
2、华为45岁退休背后——定期换血，厚待元老、提拔新锐的模式
华为45岁背后，是一种独特的人力资源策略——对企业进行定期换血，保证企业始终充满奋斗的干劲。
有一批人，进入40岁后，由于年龄、体力的原因，会有一批人失去激情、进取心，失去战斗意志、奋斗精神，这也是一种常见现象，也是没办法避免的现象。
但这种现象，如果在企业存在过多、发生过多，并不是好事。
一批失去了战斗力、奋斗精神的人呆在关键岗位上，占着公司的重要位置，对企业是极为不利，一方面，会影响公司的战斗力，另一方面，导致优秀的年轻人上不去、缺乏有效的上升通道，而选择另寻高枝。
这种的存在，对企业的战斗力有着负面影响，如果存在越多，会导致企业暮气过重，竞争力下降。
在很多企业中，存在这种现象——一批年纪大的、缺乏进取心、带有混日子想法的人占据了高位置，不愿意与对手进行激烈的Pk，缺乏战斗意志，而优秀的新锐得不到施展、选择离开、投奔别的公司，最终导致企业走下坡路。
也就是大家经常说的“不干事的在上面、会干事、想干事的上不去”，是很多公司最主要的抱怨之一，也是大问题之一。
因此，如果为了企业的进步，必须进行适当的换血——“能者上、平者让、庸者下”，对于企业管理而言，一个很大的问题，是把人才放在了不合适的位置。
这也是华为人力资源管理上的独特之处——华为通过科学的评估体系和上升通道的设置，让优秀人才更好发挥他们的战斗力，并让企业保持战斗力。
当然，关于45岁强制退休，并不是要求所有人都退休，是对其中一部分进行调整，如果依然保有工作热情、战斗力，这样的优秀人才华为还是会保留。
华为是对其中一部分换血，并不是所有的都全部换掉。
当然，也会有一些员工等到45岁后，去做一些自己想做的事情、追求自己的梦想，进行人生第二春，也可以。
4、45岁退休的，他们从华为所获得收益、高额补偿
对于华为的45岁退休，这些员工和一般的退休有所区别。
华为45岁退休政策，还有很多不知道的，就是厚待这些为企业做出贡献的员工。
华为45岁退休的员工，他们并非退休了，就回去拿退休工资了，他们很多实际还保留一部分股票。
华为退休是因为本来华为员工一离职，所有股票就要被公司赎回，后来考虑到各种历史因素，改为如果工作满一定年限、满45岁后可以申请“退休”，可以保留部分股票，凭借这部分股票，他们还有不错的收益，而且在他们这个年龄所拥有的股票获得的分红已经很可观，保留这个股票，去放松追求自己的生活可以，也可以再就业、投资。
换句话说，这些人的股票收益，比很多上班族都要多！
华为45岁退休模式背后人力资源管理思路
华为成功的一个关键要素，就是它独特的管理模式，华为在管理模式上，所进行的独特的人力资源思考和探索，要领先国内企业很多。
从最初的人力资源评估体系建立、员工上升通道设立，“宰相必起于州郡,猛将必发于卒伍”的选将模式，“以奋斗者为本”的文化……等等，可以说华为在人力资源管理上，通过实践为中国商业积累丰富的管理探索经验，值得中国企业深思！
华为员工那应该由人事部门正式通知，并且人事部门还应该具有上级或是领导书面的批示才对。你现在不知道自己是否为正式职工，那请你到该单位的人事部门问问呀，他们会告诉你的那是他们的职责呀。好吧。最好的办法就是用天眼查，才能查清楚华为员工
1、华为的薪酬管理体系有几种形态，一个是股权分配，还有工资、奖金、福利。期权结构对华为来说是非常核心的，包括对公司的安全也起到很大的作用。股权怎么评定？专门有一套评估的标准，根据职业特征，分别对应领导、管理层、技术、营销部门等，每年评一次。它是一个标杆作用，只要本职工作完成得好，工作很踏实，责任心很强的，能起到模范作用，也给他配，包括司机都有。这个方法挺管用，发钱是一项艺术。
2、华为有职位评估机构，什么学历没关系，按照这个职位应该具备的难度、对知识的要求，来对人进行评价。这个评价分为三个方面，第一是这个职位的人应该具备什么样的知识能力，它有横向、纵向的评价；第二是他要解决这个问题的难度有多大，也有横向和纵向的评价，有一个百分比；第三个是这个职位在公司的层面影响的范围有多大，也有一个分数评价。
3、经过这三个因素评价以后，就可以得出一个分数。不同的分数对应不同的级别，工资级别也不一样。华为那时最高是25级，最低是8级，总共17个级别。人力资源管理的各个模块是相关的，如果我们考核的结果不能用到工资的调整、奖金的分配上，如果工资不能跟绩效、考核挂钩，只能拍脑袋、凭关系，那公司怎么能做到公平公正呢？所以我们就按照规则、制度来，这个是很明确考核出来的。
4、再一个，我们在设计工资线的时候有市场可比性，我知道这个职位外部的工资是多少，我给高了还是低了，这是很清楚的。另外，以前我们每年对干得不错的都会考虑涨一点工资，是凭感觉做事，现在是凭规则做事，有了这个体系就不一样了，比如说搞软件的可以从第3级一直到第11级，这是跟任职资格挂钩的；比如说做售后服务的，通过任职资格的评价，我知道把你放在哪个级别合适。在人力资源体系里，绩效考核、薪酬管理、任职资格这三大模块是融为一体的。
5、二、任职资格管理体系：建立职业通道
6、对很多公司来说，提升职业能力是非常有用的，尤其对我们中国的企业来说，领导都是靠自己摸爬滚打干起来的，想找职业经理人很难，就算找来了也不一定好用，还得靠自己培养。
7、怎么培养呢？任职资格体系对华为来说非常重要，我前面提过，最早华为的任职资格体系就是从秘书开始做起来的，做起来尝到甜头以后，才开始做销售人员的任职资格体系，这是华为的客户经理的模型，都是任职资格体系里的内容。
8、我手里有本小册子，是1997年的，里面讲了绩效考核是怎么回事、怎么用，当时作为教材对员
有不少的hr在面试时是避免一开始就谈论薪资的，因为这时还没有对面试者有一个深入的了解，因此不会去说出具体的薪资，否则会破坏掉谈判的可能性。在谈话的过程中hr就会了解到对方，然后渐渐占到上风，然后根据应聘者的实际情况给出合适的薪资。
多数的hr在招聘面试时也不会去直接询问对于薪酬的待遇是多少，其实这样做已经给予应聘者开价的权利，这样对于企业是比较不利的。相反的，如果hr询问了面试者上一份工作的薪资之后，就会增加了应聘者的希望。
3、只透圳薪酬范围的下限及中间值
不少的企业在招聘时，只会透露相关职业的薪酬范围，这样的做法对于企业是不利的，应该保留有薪酬范围的上限，只告诉招聘者下限以及中间值，这样可以避免在一开始就将企业的底牌去亮出，从而影响到后期的薪酬商议。
