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以最终用户的需求为生产起点.强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。生产中的节拍可由人工干预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。
强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题.如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。
团队工作法（Team work）。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用.组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
精益生产方式有两个支柱，一根支柱是自动化，另一根支柱则是准时化。准时化英文为“Just in time”，简写为JIT，有人也称其为适时化生产。准时化生产被《哈佛管理全集》称之为《改变世界的生产方式》。它的基本思想可用现在已广为流转的一句话来概括：即“只在必要的时候，按需要的量，生产所需要的产品”。换句话说就是“将必要的原材料和零部件，以恰好的数量和完美的质量在即将被使用之前，送到工厂内指定的地点”。它就如一根无形的链条调度并牵动企业的各项工作顺利进行，形成一套具有特色的生产经营体系。它是一种管理工程，是一种全方位的系统工程，是重新塑造一个企业，使之成为精干的、高度柔性的、低成本的和世界级竞争者的战略武器。
准时化生产就是运用多种管理方法和手段，对生产过程中的各种要素，人、机、料、法、环、测进行优化组合，以必要的劳动，确保在必要的时间，按必要的数量，生产必要的品种。即在随机得到订单的情况下，把产品所需成千上万个零件排定顺序，所有加工工件、外协件和外购件都按规定时刻出现在规定的加工或装配工位上，按规定的时间生产出来并立即交货。达到杜绝生产超前、超量，消除无效劳动，使生产周期缩短，资金周转加快，成本降低，质量提高。核心是追求一种无库存生产系统，或是库存达到最小的生产系统。目的是用最少的投入，实现最大的产出，获取最大利润，达到生产高效率、高效能和高效益，提高企业的竞争力。
在生产管理方面：工序间采用“一个流”；生产线之间采取“库存补充”；生产控制采用“看板管理”；物流组织实行后工序到前工序取货、配套运输、配套储存、配套清洗；
在质量管理方面：实行生产工人三自一控、深化工艺、绿化工序、五不流和产品创优五位一体的管理办法；
在劳动管理方面：实行多机床操作和多工序管理的办法；
在工具管理方面：A类刀具实行跟踪管理、B类刀具实行强制换刀、C类刀具定置集配；
在设备管理方面：实行以零停止为重点的三零管理办法；
在现场管理方面：现场管理开展不间断的“5S”活动和群众性的改善活动；
在信息管理方面：建立看板和计算机管理系统。
一般将准时化生产基本内容归纳为六种管理方法和一种管理体制，具体内容叙述如下：
要杜绝超前超量生产和消除一切无效劳动和浪费，要不断地。无情地消除浪费，使生产系统的效率和绩效最大化。总体做法是围绕市场需要组织企业实现“拉动式”生产管理，准时生产。
1、生产线内部及工序间实行“一个流”生产：“一个流”生产就是指在生产线内任何两道工序间流动的在制品数不得超过紧前工序的装夹数，一般是一件，简称“一个流”。工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一道工序去，产品被一件一件，连续地生产出来。它的特点是在生产过程中物流始终处于不停滞、不堆积和不超越，按节拍运动的状态。简单地说“一个流”就是指零件加工中不落地、落地就不是“一个流”。
2、生产线之间采取“库存补充”的生产管理方式：生产线的末端都设有成品架（中间储存器）相当于立体仓库，其容量有限，一般为20-700件。生产线的成品库存量始终介于最高、最低储存之间，存量达到最高储备时立即停止生产，低于最低储备立即组织生产，随着产品质量的稳定和提高，设备故障率的降低，储备额要逐步降低。
3、生产手段采用看板管理：将生产过程中传统的送货制改为取货制。从生产过程的最后一道工序按反工艺流程向前追溯，直到原材料准备工作，严格按期量标准控制整个生产过程的计划和调度，控制在制品合理流转，从而使整个生产活动以市场为目标，有组织地协调进行。特点是由后工序用看板向前工序传递信息，领取零部件，而前工序生产补充后工序领走同样数量的零部件，绝不超量生产。这样可以做到通过产出控制投入，从而达到只在必要的时间，生产必要数量的零部件，后工序取走前工序多少就生产多少，目的是杜绝超量超前生产，达到在制品向“零库存”挑战。
4、物流管理：遵守后工序到前工序取货原则。物流组织采用看板取货制，生产线内部工序间零件传输用滑道，工位器具做到过目知数、加强目视管理。
影响产品质量的主要因素是工艺问题，约占60%以上，因而工艺问题成为主要矛盾的主要方面，而且工艺问题中有约80%又是工艺管理消弱和工艺纪律松弛造成的，所以必须加强工艺管理，严格工艺纪律。
质量管理的基本特点：在职工心态上变被动的“要我干”为主动的“我要干”；在控制方法上以外在的“制度控制”为主变为内在的“自我控制”为主；在管理的侧重点上变以“物”为中心的管理为以“人”为中心的管理，质量问题中质量是90%的态度，知识只是10%，产品质量取决于人员质量，为提高产品质量必须提高职工质量意识和积极开展多种多样的质量培训和质量管理活动。
绿化工序活动又称创合格工序活动，就是将不合格工序采取各种措施使其变为合格工序，使合格工序始终处于受控状态的一种管理办法。所有工序质量状态用可翻转的红绿两色牌表示，均挂在质量一览表板上与目视管理有机结合起来。做法是由工序普查小组，对照合格工序标准进行普查，做出合格或不合格的结论，对不合格工序，找出原因，分清责任，进行立项、承包、攻关，达到合格的要求。合格工序挂绿牌，工序全部合格了质量一览表则显示出一片绿色，故称为绿化工序。
（1）工艺设计能满足产品设计要求；
（2）工序本身达到工艺设计要求；
（3）工序的生产能力达到产品生产纲领的要求；
（4）工序能力指数CP大于或等于1。
制造工艺是保证和体现设计水平的基础。使现有制造工艺更加科学、更加完善、更加合理，从而有效地控制不良品的产生和流入下道工序，所谓深化工序就是从主体工序扩展到辅助工序和环节工序。通过增加一些平时被人忽视认为可有可无的辅助工序，如必要的倒角、去毛刺、中间检验、确认工序是否合格等辅助工序；强化储运、包装等生产环节工序。多年来人们往往只注重主体工序的质量问题，而忽视辅助工序、环节工序的质量问题，造成“多发病”“常见病”的长期存在、反复出现，严重影响着产品质量。比如发动机的拉缸问题，一汽“老牌解放”时期没有解决，到了新车141的时候又出现了，一汽分解十台发动机，台台拉缸，经过认真分析发现，是活塞环加工后仍然残留着肉眼看不见的毛刺，电镀后这些毛刺结成一个硬瘤像个小刀头，一运动就拉缸。增加一道辅助工序即活塞抛光工序，之后，这类问题就迎刃而解了。忽视辅助工序和环节工序这种习惯，会给我们造成很大的经济损失。如某厂对某厂产品联调后，未在包装上印有防雨轻放等要求的作业标记，出厂时检查不严格，产品到国外后保管不善，包装箱进水，造成产品锈蚀，因无作业标记而对外方无法进行索赔、又比如某厂产品出现烧瓦，原因是发动机机油滤网上沾有大量纤维絮状物和铝渣，使网堵塞，润滑系统供油不足，造成烧瓦。
3、在生产工序开展“三自一控”活动
三自指的是自检、自记、自分，就是生产工人自己加工的零件自己检测，并把检测结果记在自检表上，自己加工的零件自己分类，自己装配的总成自己填随机卡。一控是指自控工人活动，生产工人对照作业标准进行自我约束、自我控制。使自己的作业方法适应准时化生产线验收标标准和标准操作的要求。
4、开展五不流活动：五不流活动即为：原材料、协作件不合格不投产；毛坯不合格不加工；零件不合格不装配；总成不合格不装车；整车不合格不出厂。
劳动组织实行多工序管理，多机床操作，充分利用生产工人的作业时间，提高人工作业率，节约人力。
1、生产线按U字形排列:通常的设备布置采用机群式布置，即把同一类型的机床布置在一起，如车床组、铣床组等。工序与工序间没有什么连结，准时化生产是根据加工工件的工序顺序来布置，即采用U型线布置。机床用垫墩找平，使各机床的作业高度在同一平面上，机床布置紧凑，把操作者的行走路线缩短到最短程度。
2、以生产节拍为周期，以工人的手工作业为标准，进行多机作业组合。
3、选择素质比较高的工人操作生产线的首道工序和末道工序，以此来控制生产线内部在制品总量和投入产出同步。
1、C类刀具直送工位，定置集配管理：刀具管理人员每天将合格的刀具直接送到生产工位，按定置标准去刀具集配箱内合格摆放，同时将用钝的刀具集中送到磨刀部门进行磨锋，并收回生产线损坏或达到使用极限的刀具，持刀具报损单到刀具总库更新补充。
2、B类刀具定时定量实行强制换刀：据刀具磨损标准计算出耐用度，确定生产线换刀频次和刀具消耗定额，实行强制换刀。
3、A类刀具，贵重复杂刀具实行跟踪管理：通过刀具跟踪记录卡掌握精密刀具的使用、磨损消耗规律，对问题及时诊断，拿出办法，减少损失。
设备正常运行是实行“准时化生产”的前提条件。首先要使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良品产生，有可以自动停止的设备运行机制，为此在设备上开发或安装各种自动停止装置和加工状态检测装置；其次生产第一线的设备操作人员其产品或设备有问题，有权自动停止生产。为实现上述保证，设备管理方面要建立状态管理体系、故障管理体系、信息管理体系、润滑管理体系、备件管理体系、针对性预防修理管理体系、素质管理体系和全员管理体系等；机电维修人员要驻屯在生产现场，由坐堂先生变为主动上门巡诊，出现问题快速修理，保证准时化正常运转，向设备“零故障”“零停机”挑战。
现场“5S”管理是准时化生产的一块基石，要不断地对生产现场进行整理、整顿、清扫、清洁、素养，并逐步循环提高。
整理：就是将现场物品按“要”“不要”和“待定”的方法，进行清理分类，消除一切与生产无关的物品，从每一个工位上，从设备和工具箱的上下、前后、左右、内外进行彻底清查。不用的东西不放在作业现场，不常用的东西放到仓库，偶尔使用的东西集中放在车间，经常使用的放在作业区。
整顿：就是对整理后留在现场的物品的整顿。必要的东西定位放置，重点是合理布置，方便使用，达到定位摆放，定置摆放，目视化管理，过目知数，取用放回方便，不需要寻找时间。
清扫：将灰尘、油污、垃圾清除干净，创造出一个无杂物、无垃圾、无污物的洁净生产环境。
清洁：前三项工作的坚持与深入。
素养：循规蹈矩，规范人的行为，养成自觉遵守制度的习惯。
1、坚持以生产现场为中心：后方辅助部门的工作着眼点、工作重心和主要精力都要转移到生产现场上来，要以满足现场的需要为己任，把解决现场存在的问题作为部门第一位的工作。贯彻三现原则，即自己到现场去，了解现场存在的问题，采取现实的措施，以稳定现场秩序，保证工作顺利进行。
2、坚持以工人为主体：把为生产工人准时化生产提供准时化优质服务、保证生产工人分分秒秒不停的创造价值作为各项工作的准则，工人是主人，机关干部是仆人，要将过去主人围着仆人转变为仆人围着主人转。
3、坚持以车间主任为首：车间是工厂综合管理在现场协调运转的核心，是上下信息的综合点，是从事生产的主战场，车间主任是车间首领，最了解和掌握车间的实际情况，坚持以车间主任为首，就是把现场组织、协调、指挥的任务交给车间主任，车间主任把驻扎在现场的机电修、计划调度、质检、工艺技术等人员组织起来，建立起高运转的生产组织体系，迅速解决现场问题。要赋予车间主任三个实权：指挥权、考核权和建议权。有的企业在推行准时化生产时采用了“准时生产、限时服务、超时赔赏”的管理方法，也收到较好的效果。
三、准时化生产应遵守的基本原则
准时化生产应遵守的基本原则主要有以下几点：
1、劳动组织必须坚持多机床操作、多工序管理的原则；
2、工人的经济利益分配与人工作业的多少相联系的原则，多劳多得的原则；
3、生产组织必须实行工序间一个流的原则或成品逐年下降的原则；
4、生产准备工作和生产组织工作必须适应多品种混流生产原则；
5、坚持以现场为中心，以质量为重点、用户至上的原则。
1、标准作业通过必要的、最小数量的作业人员进行生产，以减少不必要的输入
它是产品的生产方法和管理的根本。进行标准作业能提高作业精度、时间精度及检验水平。同时，标准作业体现的是监督者的意志，即消除浪费、满负荷生产、保证质量和安全等。
没有标准就无法区分正常和异常，也就很难发现包含在作业中的无效劳动、不均衡等各种浪费现象。标准作业是生产现场的指导书，管理者管理自己工作的工具，同时还是实行改善的基础，判断改善结果的标准。
1、工人操作时所遵循的作业标准顺序，称作“标准操作规程”，这是标准化作业的第一个目标；
2、标准化作业的第二个目标是在生产时间上，各制造过程达到平衡化。
3、第三个目标，是将半成品的标准库存量。控制在最小数量范围内。
标准作业是为了实现作业人员、作业顺序、工序设备的布置、物流过程等的最优化组合而设立的作业方法。它是为了实现以低廉的成本生产出优质产品的一个作业基准。具体来说，是指在规定的节拍时间内，合理高效地确定一名作业人员操作设备的台数(或工位数)，并确定作业人员的作业顺序、作业方法和作业时间。
标准作业是精益生产中制造、改善和管理的基本内容，基本特征有:
生产线受生产线长度、工艺设备布局及多品种轴距车型等客观因素制约，生产组织不均衡。各企业根据生产线链速，车型轴距占比，确定车型的运行节拍，部分大于目前生产线作业能力，造成工序间干涉、等待、跨工位作业问题突出（手忙脚乱），频繁停线、作业效率低；但为保产量，只能通过不断加人，来稳定节拍，被动接受！此种生产组织形式带来多种弊端，急需改变。
1.人均效率低、生产效率不高，单车用工成本高
2.生产不均衡，忽快忽慢，相关方难以支持
3.标准作业难以开展，质量及安全隐患大
均衡作业，不停线生产，支撑固有节拍经济高效运行---安定化生产
在硬件设施完善前提下，推行“固化工位、不停线生产、均衡作业”模式，吸收外在因素波动，在生产线内部均衡化生产。
1.设定节拍：依据月度生产计划，设定生产节拍。
2.车位固化：根据既定节拍，综合所有车型轴距及生产线作业条件，调整车辆间距，精准固化标准车位。
3.标准车位运行：统筹调配主副线作业平衡，确保线可动率，不停线作业，支撑标准车位运行。
4.标准作业/人力配备：结合标准车位及线可动率运行，通过精益工具运用输出标准作业及标准人力配置。
5.线平衡调整:通过作业观察，在不停线生产基础上，做线平衡调整，提高人均效率达到均衡作业
6、安定化生产按照节拍测时及线平衡原理将每辆车的工作时间固定，改变了原来线速一定在强调不停线工作的前提下，长车工作时间超过平均节拍，而短车工作时间小于平均节拍的问题，将每辆车的运行距离标准化，将员工的有效工作时间标准化，有效支撑员工操作标准作业的输出，让员工做到每辆车的作
业心中有数，从时间安排上从容面对本工序作业，不再出现由于车型长短不一致的问题造成的工作时间紊乱，间歇被动加快作业节奏，这是造成生产线装调质量不稳定的一个重大“变化点”，实现工作时间固化的安定化生产后，将员工每辆车工作时间的“变化点”消除，有利的保证了在线产品质量的稳定可靠，短时间内实现了整车下线直通率提升2个百分点。
1、生产线工序数N,累加各工位测出的时间为总工时T,为∑t1+t2+t3+……tn
2、选取常规车型（量大的车型）装一台车所需时间∑T/单台车的标准工时（6分钟）=理想的人员配置（有小数点的加一位员工）
3、装配线的作业效率比较好的为90%
4、通过生产线工时测算所需人员数：
4.1例如：装一辆k3型车各工位总和工时，为∑22.78小时，每天需要产出100台
所需节拍=每天8小时的工作时间*60分钟/100台=4.8分/每台所需时间；
理想人员配置=∑22.78小时*60分钟/4.8分钟=284.75人（取整数285人）；
效率90%，再增加10%的人员285人+29人=314人
4.2例如：装一辆k5型车各工位总和工时为∑32.78小时，每天需要产出100台
