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当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。在实践中，认可是最易被经理人忽视的激励方法，大多数的经理人并没有对员工的成绩给予足够认可，因为他们也没得到来自上一级的足够认可。因此，要做到这一点并不是很自然的事情，需要重新构建企业的管理文化。经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。上面已经谈到了普通的认可及其在员工身上所产生的积极影响。但是，如果认可是来自于更高一层的主管或经理时，对员工的激励作用会上升几个等级。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是经理打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。
这是认可员工的一种形式。国内企业的管理人员大都吝于称赞员工做得如何，有部分管理人员则将此归咎于缺乏必要的技巧。其实，称赞员工并不复杂，根本无需考虑时间与地点的问题，随处随时都可以称赞员工。如在会议上或公司主持的社会性集会上、午宴上或办公室里，在轮班结束或轮班前、轮班之中的任何可能之时都可以给予一句话的称赞，就可达成意想不到的激励效果。当面的赞扬会取得更好的效果，关键在于及时性。当有理由来表扬一个人时，不要因为任何原因推迟！要记住，反应快捷等于有效，当成绩在员工们头脑中还很新奇的时候表扬员工会起到非常奇特的效果。最有效的做法就是起身，走出去告诉公司内部的所有员工：这是多么好的一次表现或为其销售额称赞他们……不要让时间悄悄流逝，而要抓住任何一个立即传达的赞扬能带来积极影响的机会。
员工都希望了解自己的潜力是什么，他们将有哪些成长的机会。在激励员工的重要因素中，员工的职业生涯问题经常被遗忘。其实，在组织内部为员工设计职业生涯可以起到非常明显的激励效应。如是否重视从内部提升？尽管特殊的环境会要求企业从外部寻找有才干的人，但如果内部出现职缺时总是最先想到内部员工，将会给每一名员工发出积极的信息：在公司里的确有更长远的职业发展。
员工感觉自己在公司里是否被注重是工作态度和员工士气的关键因素。组织在使用各种工作头衔时，要有创意一些。可以考虑让员工提出建议，让他们接受
1、培养精益精神就应该牢固自己的专业知识，不断地追求更高的目标，诠释精益求精意义，用自己的知识去帮助更多需要帮助的人，用自己的关怀去温暖他们，点亮他们对生命的渴望，对生活的追求。
2、对于不同的行业，每个人都有着不一样的理解和感叹。但归根结底，就是做事认真，严格要求自己，最重要的是对这个社会有责任心和担当。
3、精益就是精益求精，是从业者对每件产品、每道工序都凝神聚力、精益求精、追求极致的职业品质。所谓精益求精，是指已经做得很好了，还要求做得更好，“即使做一颗螺丝钉也要做到最好”。正如老子所说，“天下大事，必作于细”。能基业长青的企业，无不是精益求精才获得成功的。
4、专注就是内心笃定而着眼于细节的耐心、执着、坚持的精神，这是一切工匠所必须具备的精神特质。从中外实践经验来看，工匠精神都意味着一种执着，即一种几十年如一日的坚持与韧性。
1、实践证明，员工是企业最宝贵的资产。为了持续改进，组织需要培养其员工。而精益生产有助于在两个方面培养员工：它培养领导者，并使员工成为组织有价值的贡献者。
2、精益生产重视领导和各级员工的参与。如果有人能找到问题的根源并帮助解决问题，那么想法从何而来并不重要。精益生产必须得到组织所有级别的全力支持和承诺。精益生产需要被测业务流程中涉及到的每一个人的支持，这个要求实际上有助于建立一个更好的组织。
3、通过精益生产让员工参与进来，也会提升他们的能力。精益生产方法为员工提供了关于他们正在实现的过程和改进水平的适当反馈--无论他们做得好不好。通过精益生产，你的员工获得真正的解决方案，消除问题的真正根源。它还让他们了解是什么、在哪里以及为什么，因为数据就在那里。因此，精益生产有助于培养组织中人的知识、信心和素质。
4、此外，精益生产有助于促进信任文化，让每个人的精力都能投入到积极的、有建设性的工作中。这种文化包括包容员工，为他们提供成功所需的工具、适当的影响和控制，并向他们敞开心扉。随着信任的建立，员工开始更多地参与，变得更加投入，接受更多的授权，建立更深的信任。团队合作、活动协调、团队间的信任以及对流程的了解使精益生产的努力取得成功。
5、做好这份工作的结果是职业发展，士气提升，对合作努力的积极态度。精益生产将成为一个重要因素，不仅能大幅提升员工素质，还能打造一个优秀的职场。
1、精益生产在越来越多的企业中推行，也成为了企业管理中重要的基础工作，在很多企业中或多或少都在推进精益改善、革新改善、IE改善、现场改善等等。那么，企业需要怎么样的精益人才来推进改善呢？是否找一两个懂IE或精益的专业工程师就可以解决全部精益问题的问题了呢？从丰田模式的实践的14项基础原则来看，在培养合作伙伴与团队时明确指出：
2、培养能拥护并实现公司理念的领导者
3、尊重、发展及激励公司员工与团队
4、为此精益推进的力量不仅是精益工程师或精益办成员，也包括了精益领导者、精益的员工及团队，是公司全员性的能为。最为最重要核心还是公司一把手，就是精益领导者，会决定整体公司精益推进的深度与持续性。为此整体推进的精益角度我们分为精益领导者/倡导者、精益践行推进者、精益工程师、精益教练等角色。
5、精益领导者/倡导者：精益整体工作发起人，明确公司精益提升发展目标与总体原则，提供资源支持，对公司精益整体战略定位、目标、路线需要掌握了解；
6、精益践行推进者：主要是精益推进的执行核心人员，是承上启下的发动机，一般由精益办、部门经理主管为主，需要接触系统精益管理专业培训与训练，是精益变革提升的主要力量；
7、精益工程师：精益推进的主要专业技术资源，参与具体的精益工作，推进项目与改善落地，具体落实精益运作相关的工作；
8、精益教练：精益教练可以分为外部教练和内部教练，外部精益教练可以为精益顾问、精益讲师，内部教练可以内训师、内部专家、内部顾问、高级精益人才等。负责精益人才培养、精益系统升级、精益提升的规划等。
1、首先，我们应该“育”怎样的人？
2、其实，育人的关键在于选人，也就是要选择合适的人来培育，否则很可能事倍功半，造成大量浪费。所以，选择是育人的前提。
3、对于这个问题，很多小伙伴可能会说，我们应该先培养基层，再中层，最后高层。实则不然，至上而下的育人方向更稳妥，即先高层，再中层，最后基层。为什么？因为精益的推行，首先得老板认同，这是一把手工程，你说我们要不要先提升老板对精益的理解和认识？然后才有机会发动中层干部开始推行的策划和实施，这个时候才有机会去培养中层。最后要全员参与改善和执行，我们也必须得把大家的改善意愿和能力带起来。
4、对于高层而言，他们的主要工作内容在于公司的战略制定、目标设定、有效决策等内容，所以适合他们的培养内容就可以有这些，比如用VSM让他们真实看到企业活动中的浪费和价值到底有多少，这样他们才有感觉，到底自己的企业做得如何，需不需要改善。
5、对于中层来说，他们更多是要策划好如何推行精益和如何落地，所以针对中层的培养就更应关注这些方面，比如要用七大浪费识别，让大家都能看清楚浪费随时随地在身边的存在，这样大家才会有意识去想办法消除。
6、对于基层来讲，他们主要以执行类工作为主，所以我们要更多关注基层如何保持稳定的执行和自我区域的基本改善，比如我们要策划好一线员工的激励机制，让大家都能乐于参与改善的执行，这样才能让措施更好落地。
