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6S活动的实施办法很多，以下是天行健咨询公司整理的实施技巧，仅供参考。
推行6S活动是一个大工程，如此项活动的决议推而不动，半途而庆，或推动不力，往往会造成不良的影响。最好先由小单位做试点推行，取得成功后，就会产生可行的信心，排除不可行的心理。有了成功的小单位，再扩大到备层面去。
6S推广到工厂全部区域后，将责任划分给各部门，再往下进行的是要细分到每一个人，并把部门内的责任区和物品做出分配图落实到每一个人，标示标准和激励措施，全员一起开展6S活动。
改善单又称为“红单”，它是一种起提示作用的表单，要强调表单的“提醒”作用，运用好“红单”，即不能降低“红单”的“法律效力”，同时要努力降低受罚者的反抗，已理，使“红单”达到随时使用、及时纠正的效果。
组织普遍存在一个理念原则:“员工工作不好，其责任是主管领导无方。”用单位被贴红单的张数及所扣分数转为金钱罚主管来提醒主管人员尽督导的责任，当然每个扣分数的罚金不宜很高，意在提醒作用及加强主管督导的权力。
6S活动的持续必须要有耐心，经过一段时间应提出更高的要求，拟订新的目标，应抓住6S推行的主要问题，有的放矢地制定计划和执行计划。
“推行委员会是活动的领导机构，推行初期，为集中力量推行，应建立公司级的6S推行委员会，随着活动的深入和发展，应建立科级的6S推行委员会。在条件允许的情况下，建立组级6S推行委员会，更有利于6S的推行。应明确:下一级6S推行委员会接受上一级6S推行委员会的领导。
6S委员会推行一个阶段后，定会产生许多卸任委员，为了保持观念宣传的一致性，可以授予卸任委员为6S荣誉委员，并有权随时随地地稽查环境和开红单，提醒各单位或个人改善环境，必要时可给55菜誉委员一点压为。
同样需要强调的是，企业实施6S活动的方法不应是生硬和僵化的，而是要根据企业自身的特点以及略活动的实施阶段，采取最佳的实施技巧，以便使6S活动顺利进行。
6S活动的实施办法很多，以下是天行健咨询公司整理的实施技巧，仅供参考。
推行6S活动是一个大工程，如此项活动的决议推而不动，半途而庆，或推动不力，往往会造成不良的影响。最好先由小单位做试点推行，取得成功后，就会产生可行的信心，排除不可行的心理。有了成功的小单位，再扩大到备层面去。
6S推广到工厂全部区域后，将责任划分给各部门，再往下进行的是要细分到每一个人，并把部门内的责任区和物品做出分配图落实到每一个人，标示标准和激励措施，全员一起开展6S活动。
改善单又称为“红单”，它是一种起提示作用的表单，要强调表单的“提醒”作用，运用好“红单”，即不能降低“红单”的“法律效力”，同时要努力降低受罚者的反抗，已理，使“红单”达到随时使用、及时纠正的效果。
组织普遍存在一个理念原则:“员工工作不好，其责任是主管领导无方。”用单位被贴红单的张数及所扣分数转为金钱罚主管来提醒主管人员尽督导的责任，当然每个扣分数的罚金不宜很高，意在提醒作用及加强主管督导的权力。
6S活动的持续必须要有耐心，经过一段时间应提出更高的要求，拟订新的目标，应抓住6S推行的主要问题，有的放矢地制定计划和执行计划。
“推行委员会是活动的领导机构，推行初期，为集中力量推行，应建立公司级的6S推行委员会，随着活动的深入和发展，应建立科级的6S推行委员会。在条件允许的情况下，建立组级6S推行委员会，更有利于6S的推行。应明确:下一级6S推行委员会接受上一级6S推行委员会的领导。
6S委员会推行一个阶段后，定会产生许多卸任委员，为了保持观念宣传的一致性，可以授予卸任委员为6S荣誉委员，并有权随时随地地稽查环境和开红单，提醒各单位或个人改善环境，必要时可给55菜誉委员一点压为。
同样需要强调的是，企业实施6S活动的方法不应是生硬和僵化的，而是要根据企业自身的特点以及略活动的实施阶段，采取最佳的实施技巧，以便使6S活动顺利进行。
在6S管理的实施工具中有一项叫做红牌作战，红牌是对现场的问题进行改善，整顿然后彻底解决，红牌的实施有哪些注意事项呢？
使必需和非必需品都一目了然，提高每个员工的自觉性和改进意识。红牌上有改进的期限，一看就一目了然，引起责任部门的注意，及时清除非必需品。
适用于6S活动的岗位、工程、部门在管理过程中存在或潜在的不需要管理物品的变更处理措施。
指的是在工厂内，找到问题点，针对问题点悬挂红牌，让大家都明白问题所在，并积极地去改善，从而达到整理、整顿、清扫的目的。
指在6S红牌作战过程中，物品在生产过程中无使用价值由总务科直接进行处理的物品。
指在6S红牌作战过程中，物品因生产技术改造等原因不能再继续使用，由生产管理科进行处理的物品。
指在6S红牌作战过程中，物品有使用价值和利用价值，由生产管理科或品质管理科进行确认后入库管理。
1)工作现场存放和工作无关的物品。
2)工作现场过期的标示、标识、标语、看板、通知、公告等。
3)工作现场存放的损坏或过期的物品。
5)工作现场存放不使用但认为有用的物品。
6)工作现场存放使用但过量的物品。
7)工作现场存放规格或状态混杂的物品。
8)工作现场存放来历不明的物品。
1)红牌作战由改善组成员针对现场有问题的物品进行张贴。事先对参与作战的管理人员进行培训教育，清楚什么是应该张贴的对象。
2）红牌作战使用项目组专用的红牌、张贴时准备作战使用的胶带、记号笔、红牌记录卡、相机或摄像机。
3）项目组所用成员及红牌作战工程管理人员，共同到各区域找问题、贴红牌，每张发行的红牌都要按单位或区域进行记录，红牌填写由项目组负责登记物品所属部门、工程、数量、金额、管理号、原因及处理期限，责任部门负责填写处理时间、改善对策并及时反馈给项目组。
4）实行红牌作战采用少数服从多数的原则，决定对某事物是否挂红牌。
5）记录卡按部门整理，发放。每次红牌发行数量、按期整改结果等作统计、公布，并可考虑在宣传栏进行指摘。
6）项目组按计划时间检查整改结果。
7）要求整改时间一般可分为：立刻、3天、1周等3种情况，周期需要延长的由责任部门提出申请，项目组审核，主管领导批准后执行。
8）对于故意损坏、丢失红牌及未及时予以整改者，给予绩效考核和曝光。
9）红牌作战所有物品按照计划时间移动到红牌作战专案区，进行集中管理和处理。
6）红牌作战专案区物品变更处理流程
1）红牌作战专案区物品由改善组统一管理，汇总List后，分类别进行专案处理。
2.1废弃物处理：改善组整理废弃物List，改善组Leader审核，主管副总审批后，移交总务科废弃处理，废弃物资变卖资金纳入公司财务科管理。
2.2变卖物处理：改善组整理变卖物List，改善组Leader审核，生产管理科、品质管理科合议，主管副总审批后，移交生产管理科变卖处理，废弃物资变卖资金纳入公司财务科管理。
2.3退库物处理：改善组整理变卖物List，改善组Leader审核，生产管理科合议，主管副总审批后，移交生产管理科进行入库再利用管理。
6S咨询顾问寄语：红牌要挂在引人注目的地方，不要让现场的人员自己贴，要理直气壮地贴红牌，不要顾及到面子。红牌就是命令，不容置疑。挂红牌一定要集中，时间的跨度不可过长，也不要让大家感觉到，挂红牌而感到厌烦。
