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失败的根本原因是领导的不重视，要做好，提几点意见：
1、首先从会议宣贯、要求入手，做好造势。2、对现场不需要物品进行清理。3、对现场死角、牛皮癣（胶垢、污迹等）、标牌标识等进行清理。3、对现场物料三定情况进行检查，有没有按照要求去做？有没有超出范围？为什么员工会这样去做？4、根据检查情况进行整顿，必须执行的重新宣贯及要求，不合理的进行重新规划，该添置的添置，该取消的取消。5、责任区域再次确认。
1.宣传不到位。“6S”管理由日本丰田公司工厂制“5S”(未包括安全)管理发展而来，后来逐渐延伸
到多个生产领域，它对推动企业管理发挥了重要作用。这一先进管理方法受到了世界各国的重视。近年来中国一些建筑企业也开始引入“6S”管理，加强对施工现场的管理。但是，由于企业宣传推动工作跟不上，职工对“6S”管理的内容以及彼此之间的内在联系了解不够，尤其是对“整理”和“整顿”、“清扫”和“清洁”搞不清有什么区别，也不甚明白它对创建文明工地、实现安全生产的重要基础作用，抓不住要点，加之没有统一的行业规范、政府主管部门没有明确要求、企业自身重视和倡导不够，因此职工学习掌握有一定困难，反而不如对创建文明工地的了解程度深入。
2.执行不到位。6S管理的难点在于执行。从项目部人员进场到项目交付使用全过程，“6S”涵盖了
所有基础管理工作，而且这些工作需要常抓不懈，而这恰恰是目前项目部采用“6S”管理方法最大的障碍。究其原因：既有客观调价的限制，如(1)施工场地比较狭小，空间有限，大量的周转材料无法做到及时分类管理;(2)交叉工序多，材料、施工机具来回调动窜用;(3)人员流动性大，从管理人员到作业人员随时都有变化可能等。又有主管方面的原因，如(1)建筑行业从业人员整体素质偏低，工地上绝大多数是农民工，对定置管理缺乏认识，没有养成定置管理、随时清理的习惯;(2)项目经理认为规矩太多、嫌麻烦而不愿意采用;(3)传统观念认为建筑工地就是脏、乱、，认为堆放建筑垃圾是正常现象，不必及时清扫，所以也就难以做到清洁。加之目前各省市对创建文明工地的考核评价多偏重于安全，对安全生产、硬件设施规定有硬性指标，而对“6S”中其他指标没有明确要求，从侧面上让施工企业放松了对自己的要求。
3.监管不到位。“6S”管理要求全员都要参与，从公司最高管理者到一线工人，从各职能部门到项目部，
每级组织、每个人员都有自己的职责，但是现在的应用场所基本局限于项目部。公司层面的领导对“6S”管理讲起来重要、比起阿里(和创杯、创效相比)次要、忙起来不要;负有监管责任的职能部门自身很少坚持“6S”管理，与执行单位“两张皮”矛盾突出。专业部门限于人力和精力，很难做到深入各基层单位进行检查。因此，施工现场经常出现反复，项目部没有真正把“6S”作为一种提高管理水平、提高人员素质、提高经济效益的高度来给予重视，应付检查的现象时有发生。
急功近利可能是其6S推广中存在的最大问题。这主要体现在对6S的认识、6S执行者的培训和选择推广的起点部门等方面。6S管理难以实施的原因与推行技巧管理者看到外界都在推广6S或对6s略知一二，在没有对6S进行深入研究的情况下，匆匆忙忙就推行6S。他们总是认为只要认识和后期动作正确就不用在做好全部准备的情况下再去推广，管理者往往选择在企业的全部部门同步推广。
现场的管理，不外乎是人、机、料、法、环的管理，现场每天都在变化，异常每天都在发生。做好6S，能够让现场井然有序，把异常发生率降到最低，这样员工才会心情舒畅地工作。在领导的强力推动下，有些员工6S的施行纯属形式主义，有些人甚至不能说全6S的内容，至于知道含义者更是寥寥无几。从现场状况也可以看出他们的6S执行只是口号而已。6S推广，没有把6S真正当作提高效益、效率和质量的管理办法。由于员工对6S认识误区的存在，因此，在推行6S管理的过程中，大家的意见难统一和达成共识，这样势必导致推行的力度和质量下降，甚至推行失败、毫无结果。
6S管理是一项长期性的活动，要使推行工作持久、有效，必须加强推行过程中对控制的执行力，这样才能确保整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养6个方面实施到位。有些企业开始可能很有热情去执行6S，可是，随着时间的推移，头脑里的温度不再那么高;也有是由于没有把6S推进到第五层修养的境界，没有形成一种习惯。最后，6S的推广以逐渐消失而结束。随着通过合格验收单位数量的增加，保持和巩固6S管理验收成果，避免出现大多数单位滑坡现象，是6S管理工作的重点。因此，6S管理是一项长期的经常性工作，必须坚持不懈地抓紧抓实、抓好，这样才能充分发挥6S管理的作用。
急功近利可能是6S推广中存在的最大问题。主要体现在对6S的认识、6S执行者的培训和选择推广的起点部门等方面。管理者对6S没有深入的认识就匆忙推广，他们以为只要项目开始了，以后会越来越好。初期，没有建立样板区，就直接在所有部分进行推广。
由于员工对6S认识误区的存在,因此,在推行6S管理的过程中,大家的意见难统一和达成共识,这样势必导致推行的力度和质量下降,甚至推行失败。现场的管理,不外乎是人、机、料、法的管理。在领导的强力推动下,有些员工6S的施行纯属形式主义,有些人甚至不能说全6S的内容，知道含义者更是寥寥无几。从现场状况也可以看出他们的6S执行只是口号而已。6S推广,没有把6S真正当作提高效益、效率和质量的管理办法。
6S管理是一项长期性的活动,要使推行工作持久、有效,必须加强推行过程中对控制的执行力,有些企业开始可能很有热情去执行6S,可是,随着时间的推移,头脑里的温度不再那么高;也有是由于没有把6S推进到一种境界,没有形成一种习惯。最后,6S的推广以逐渐消失而结束。
主要指的是企业员工，甚至是部分领导对于6S管理的实施意义认识不到位，这里罗列几个比较有代表性的观点：
(1)工作这么忙，天天加班赶交期，没有时间做6S
这种观点是把生产与6S对立起来，认为6S不是工作的一部分，是分外的事，在企业推行6S的过程中，经常能够听到，有的员工和中层管理人员会这样讲，也有个别高层领导也会有这样的想法，这种意识很可怕，表面是强调生产的重要性，实质上是对6S管理认识不足。
6S管理是工作的一部分，是一种科学的管理方法，可以应用于生产工作的方方面面。其目的之一，就是提高工作效率，解决生产中的忙乱问题。当然，在6S推行初期，许多事务性工作要处理，6S管理还没有完全发挥作用的情况下，处理好6S与生产之间的关系。
(2)6S就是简简单单，就是做做卫生
6S管理是一个系统的管理方法，不仅仅是做好卫生工作，进行大扫除，而是应用各种技巧，建立管理体系保证管理方法的实行，达到提高员工素质最终目的，使员工革除马虎之心，养成良好的习惯。
认为6S管理就是大进大扫除，做做卫生，这是造成6S管理失败的原因之一，有一家公司老总这样讲过，我们的企业不需要再继续做6S了，我看现在卫生搞的不错了，注定这家公司的6S只能停留在做卫生这个层面，6S管理的作用无法发挥出来，最终宣告失败。
(3)公司做过6S了，没有什么好的效果。
可以说，这家公司以前做的6S管理是失败的，6S是一个长期的、持续改进的基础工作，不是短期的工作，要达到保持管理水平，员工养成良好习惯，不是搞运动能解决的问题。
有的企业半生不熟地做了一段时间的6S管理工作，或请顾问推行了一些时间，但没有坚持下来，没有与企业实际结合起来，造成最终效果不好，而怪罪在6S上来。
只有深刻地理解并灵活地运用6S管理的技巧，找出突破口，如：有的企业当前的主要问题是质量问题，就要从质量问题入手，在建立体系过程中，专项进行质量攻关，取得明显效果，让公司领导和员工对6S管理的成效有所信服。
一张白纸作画，在推行6S过程中，从农村来的员工文化水平不高，接受能力不行，但他们善良纯朴、积极性高，6S管理不是什么高深莫测的东西，关键在于员工去执行，并养成良好习惯。
做好6S管理要发动全员参与，6S管理本身是培养员工形成良好习惯的过程，目的是提高员工的素养，以员工素质差为理由，认为搞不了6S是完全错误的。就是文化水平高的员工。如果不认真地执行6S管理规定，同样，会造成6S推行障碍。所以，推行6S成功的关键在于能够各级管理人员决心和有正确的意识。
(5)用威胁、考核，让员工全力工作
6S管理强调有形的压力和无形的压力相结合，活动与管理相结合，不仅仅靠威胁、考核即有形的压力来推行，同样，要通过无形的压力即看板管理、目视管理等方法激励员工不断地改善。如图1-5质量目标完成情况看板，图中对各月客户投诉率和订单履约率进行公布，并分析原因，放置车间容易看到的地方，让员工知道月度指标完成情况及原因，给员工造成无形的压力，同时，列明解决问题的措施，使员工知道如何去改善。
6S管理强调有形的压力和无形的压力相结合，活动与管理相结合，不仅仅靠威胁、考核即有形的压力来推行，同样，要通过无形的压力即看板管理、目视管理等方法激励员工不断地改善。但是仅靠一味的考核、施加压力来推进6S管理，势必得不到长期有效的结果，应该在考核的基础上建立一定的激励机制，让员工在享受6S管理带来的工作便捷上，还能享受到做好6S管理所带来的身心愉悦，而不是每天都想着如何应对检查、考核。
1、手机无法接打电话的常见原因及解决方法如下：
2、〖1〗检查手机是否欠费停机，建议缴费充值；
3、〖2〗检查手机是否设置呼叫转移、开启飞行模式、呼叫限制等，建议取消后再试；
4、〖3〗检查手机功能或信号是否正常，建议更换手机或位置后再试；
5、〖4〗如漫游到外地无法使用，建议检查当地网络信号是否正常及号码是否已经开通漫游权限；
6、〖5〗尝试重启或更换手机是否能接打电话；
7、〖6〗携带手机卡到当地的营业厅进行检测或补换手机卡。
