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1、5S，现代企业管理模式，5S即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）
2、定义:区分要与不要的东西，职场除了要用的东西以外，一切都不放置。一个概略的判定原则，是将未来3 0天内，用不着的任何东西都可移出现场。该阶段关键道具"红单运动"。目的:将"空间"腾出来活用。
3、定义:要的东西依规定定位、定方法摆放整齐，明确数量，明确标示，既实现"三定":定名、定量、定位。目的:不浪费"时间"找东西。
4、定义:清除职场内的脏污，并防止污染的发生。目的:消除"脏污"，保持职场干干净净、明明亮亮。
5、定义:将上面3S实施的做法制度化，规范化，维持其成果。目的:通过制度化来维持成果。
6、定义:培养文明礼貌习惯，按规定行事，养成良好的工作习惯。
7、目的:提升"人的品质"，成为对任何工作都讲究认真的人。
1、 5S管理是精益管理的基石，其主要目的是建立生产现场“基本的工作秩序”，它源于1950年代逐渐形成的“丰田生产方式（TPS）”。由于其在日本和其他国家和地区的成功实践，被奉为职场的“基本遵守”，并逐步扩展到办公场所、医院、学校和政府等各行各业，并持续取得了成功。
2、 5S是日语“整理（せいり）、整顿（せいとん），清扫（せいそう），清洁（せいけつ），素养（しつけ）”日语发音Seili、Seiton、Seisao、Seikeicu、Sicukei的首字母的缩写。5S的称呼在全世界成了精益管理中的专有名词和惯用称呼，直到几年前国内突然有了“6S”的提法：说5S已经不能满足企业需要了，需要增加第6个“S”，即安全，安全的英文是Safety。自从有了这个“突破”，后来又有人“发现”，需要加上第7个S才能满足企业需要，即节俭（Save）。一时间，5S“过时”之说盛行，5S在中国得到了“创新和发展”，特别是某些咨询机构推波助澜，夸张的继续把7S扩展到“10S”管理（再加上士气Spirit、服务Service、速度Speed），最新的记录是“12S”管理（再加上满意(Satisfaction)、坚持(Shikoku)）。
3、果真是“S”越多越创新吗？“S”越多越有用吗？到底多少个“S”才能“够用”呢？其实，追踪溯源，只要实实在在地做好“3S”就够了！
4、首先，从第6个“S”说起。前5S都是日语发音的首字母，而第6个S是英文Safety的首字母，从起源上说这已经与前面的5个S不匹配了！在日语里，安全（（あんぜん））的发音是Anzen，首字母并不是“S”！后续加的S基本都是英文的首字母（“坚持”除外），而不是日文的首字母。
5、其实看首字母只是表象，从本质上看，加那么多S其实是对5S本义的理解不完整、不透彻、不理解、曲解甚至是误解。
6、在日本，5S推行之初，其推行口号是“安全始于整理，终于整理整顿”，即从一开始5S推进者就把安全放在首要的目的了，充分体现了“安全第一”。从另外一个角度看，安全是推行5S的初衷和结果。既然这样，根本没有必要再加上第6个S（Safety）了。其它的“S”都是类似的问题，它们基本上是推行5S的结果。为了进一步说明这点，我们看看5S的具体含义吧。
7、 1)整理：区分需要物和不需要物，并妥善地处理不要物；
8、 2)整顿：物有其位，物在其位，并且做到“三定”：定品、定位、定量；
9、 3)清扫：彻底清除污物和异物，清扫就是检查；
10、 5)素养：把前3S形成习惯，直到“无意识地遵守”。
11、从上述含义可以看出，从现场的行为角度看，需要做的只有3S。后面的2个S的本质也是前3S。因此做好了前3S，后面所谓的6S-12S基本上都是5S的结果。其对应如下：
12、士气Spirit整理、整顿、清扫、清洁、素养
13、满意Satisfaction整理、整顿、清扫
14、 5S的本意是创建一个“快乐的职场”，5S的开展始终围绕增强安全、降低成本、提升品质、提高效率，5S是手段，是方法，是工具。从现场行为看，其本质是做好3S：整理、整顿、清扫。要把3S做的有效和持续，需要标准化，坚持3S就会达到“无意识地遵守”---素养。
1、一、5S管理活动就是搞搞大扫除而已。
2、5S管理活动与大扫除有着本质的区别。5S管理活动由整理、整顿、清扫、清洁和素养组成，是全员参与、循序渐进、持续改善的有标准的完整的活动体系。而大扫除只是一时的，往往是工厂主管命令的没有明确规范标准的单一活动，是没有系统的。
3、二、5S活动只会花钱却不赚啥钱。
4、工厂自行推行5S管理活动几乎不花什么钱。事实上，5S管理活动会不断地改善现场的问题，减少浪费。整理活动会释放和节省工厂大量的空间，还会减少物品因长期积压而产生的破损、变形、腐蚀、变质及保管而造成的浪费。整顿活动能减少现场物品的寻找时间，减少安全隐患和安全事故，提升工作效率。清扫活动不但洁净、美好了工厂环境，而且清扫的过程就是点检的过程，全员通过清扫发现了工厂现场的六大问题的源头，为工厂现场改善打下基础。清洁活动保障了3S活动的长期持续推行，并潜移默化地培养了全员的问题意识、改善意识、责任意识，以及勤于思考、善于动手、严守标准和团队合作的好习惯。整洁有序的作业环境是工厂的第一形象名片，帮助工厂获得优质订单。高效的员工队伍更是工厂无法衡量的宝贵财富。
5、三、5S活动只是生产现场的事情。
6、5S活动是打造作业环境并通过打造作业环境来培养员工好习惯、提升员工素养的活动，实质是改变人的活动，有一定的推行难度。所以5S活动必须先由工厂高层领导倡导并以身作则，中层干部强力推动，基层人员才能热情参与的系统活动。没有中高层人员的系统规划、组织实施及示范带动，光希望生产现场员工自主开展活动，就会激励不足，动力不足、能力不足，是很难长久坚持做下去的。
7、四、太忙了哪有时间推行5S活动。
8、很多企业认为5S活动与生产无关，闲时搞一下，生产忙时就放在一边。甚至以“忙”为借口，拒绝推行。事实上，5S活动是提升工作效率，解放手脚的。通过整理、整顿、清扫，现场变得整齐有序、清楚明白、干净清爽，工作时不再翻箱倒柜、东寻西找了，现场的异常问题也能及时发现和排除了，突发的事故也减少了。员工在好的环境下工作，心情愉快，效率自然也高了。“忙”其实是懒惰的借口，是不愿改变旧习惯的挡箭牌。
9、五、员工素质太差搞不好5S活动。
10、5S活动能否持续有效地推行，其关键因素取决于以下几点：首先是工厂的高层领导的重视和支持，其次是中层干部的规划有系统和组织有力度，再次是活动开展丰富且有趣能够吸引员工参与。5S活动的起始点和落脚点都是为了培养员工做事规范认真、严守标准、团队合作、持续改善、追求卓越的好习惯。所谓兵随将转，没有不好的员工，只有无能的干部。“员工素质太差搞不好5S活动”的说法是占不住脚的，只会打击员工的工作积极性。
11、六、小事一桩，就差一点，算了。
12、胡适先生有一篇文章，叫《差不多先生传》，生动、深刻地揭示了中国人的陋习：就是做事不够认真，总是做不到位，凡是差不多就好了。很多事情往往因为就那么差一点点而前功尽弃、功败垂成。员工与员工之间的工作时间差不了多少，但是每个人相差一点点，积累起来就形成了企业效益之间巨大的差距。每个企业相差一点点，积累起来就形成了国家生产力之间巨大的差距。获取更多相关资讯请登录http://www.cn6szx.com。
13、真是差之毫厘，失之千里，彼此之间巨大的距离正是由于我们每个人的一点点差距造成的。要想弥补这种差距相当不易，因为这需要改变人们的意识和习惯——从差不多到严格按标准。这需要长期的培养和训练，甚至要经过几代人的努力才能实现。而5S活动体系正是克服“中国人做事不够认真，总是做不到位，凡是差不多就好”这一陋习的一副良药。
