本文目录
A：美国波多里奇奖、英国经营卓越奖、罗马尼亚朱兰质量奖;
B：日本戴明奖、美国波多里奇奖、欧洲质量奖;
C：日本戴明奖、瑞典质量奖、德国质量奖。
02、世界三大质量管理大师是：A
A：戴明(W.EdwardDeming)、朱兰(JosephH.Juran)、克劳士比(PhilipB.Crosby);
B：戴明(W.EdwardDeming)、朱兰(JosephH.Juran)、波多里奇(MalcolmBaldrige);
C：朱兰(JosephH.Juran)、克劳斯比(PhilipB.Crosby)、费根堡姆(ArmandV.Feigenbaum)。
03、我国“全国质量奖”组织实施评审机构为：C
A：国家质量技术监督检验检疫总局;
04、广东省“中国世界名牌产品”获奖企业是：A
A：华为公司、格力电器、中兴通讯、中集集团;
B：华为公司、格力电器、格兰仕集团、美的集团;
C：格力电器、格兰仕集团、美的集团、中兴通讯。
05、首批“广东省政府质量奖”获奖企业是：B
A：华为公司、格力电器、格兰仕集团、美的集团、中兴通讯;
B：格力电器、格兰仕集团、美的集团、中兴通讯、宜华集团;
C：格力电器、格兰仕集团、美的集团、中兴通讯、中集集团。
06、我国组织开展“全国质量月”活动始于：A
07、《卓越绩效评价准则》国家标准(GB/T19580-2400)发布于：B
08、《食品安全法》开始实施时间：C
09、我国等同采用ISO9000族标准始于：B
10、我国实行质量专业职业资格考试制度始于：B
12、第一个全国顾客满意度指标建于：A
13、精益生产(LeanProduction，简称PL)源于：B
14、享有“中国质量之父”称号的是：C
15、最早提出“全面质量管理”概念的是：B
16、“为了企业的成功，为了企业的.竞争的成功，我们必须为质量而战”出自：A
A：质量管理、质量控制、质量改进;
B：质量计划、质量控制、质量改进;
C：质量计划、质量监督、质量改进。
18、“六西格玛”管理的核心特征：C
C：顾客与组织的双赢以及经营风险的降低。
19、“全面质量管理”的内容包括：B
A：产品质量、工程质量、服务质量、环境质量;
B：设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程;
C：设计质量、工艺质量、工序质量、工作质量。
20、“零缺陷之父”克劳士比的质量管理四原则是指：A
A：质量的定义、质量系统、工作标准、质量衡量;
B：以顾客为中心、领导作用、全员参与、过程方法;
C：系统管理、持续改进、以事实为决策依据、互利的供方关系。
21、质量管理发展的三个阶段：C
A：领导决策、部门管理、全员参与;
B：质量检验、质量控制、质量管理;
C：质量检验、统计质量控制、全面质量管理。
A：可操作性原理、系统优化原理、通用可比原理、目标导向原理;
B：统一原理、通用原理、可比原理、导向原理;
C：统一原理、简化原理、协调原理、最优化原理。
23、按照QC小组参加的人员与活动课题特点，QC小组可分为：A
A：现场型、攻关型、管理型、服务型;
B：技术性、操作型、研究型、管理型;
C：管理型、服务型、操作型、技术型。
24、我国首部产品召回规定是：C
C：《缺陷汽车产品召回管理规定》。
25、食品标识不得标注下列内容：A
A：明示或者暗示具有预防或治疗疾病作用的、非保健食品明示或者暗示具有保健作用的、以欺骗或者误导的方式描述或者介绍食品的;
B：生产者的名称和地址、食品的生产日期和保质期、食品标识应当标注食品的配料清单、定量包装食品标识应当标注净含量;
C：医学临床证明对特殊群体易造成危害的、经过电离辐射或者电离能量处理过的、属于转基因食品或者含法定转基因原料的。
1、精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。
2、（1）消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”（Poka－Yoke）的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。
3、（2）消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动，节约生产时间。
4、（3）消灭库存。把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程（l－piece－flow）。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以下两点：同步一在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。
5、平衡一合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。
6、实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间（Tact time）相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的按照Tact time组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度（在下面的。个例子中，将会深入研究Tact time）。
7、仅仅对生产流程予以持续的改善，还不足以实现精益化生产，还要进一步改善生产流程中的个别活动，以更好的配合改进过的生产流程。在没有或很少库存的情况下，生产过程的可靠性至关重要。要保证生产的连续性，必须通过减少生产准备时间，机器检修、待料的停工时间和减少废品的产生。
8、（l）减少生产准备时间。减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。
9、·列举生产准备程序的每一项要素或步骤；
10、·辨别哪些因素是内在的（需要停机才能处理）；哪些是创、在的因素（在生产过程中就能处理）
11、·尽可能变内在因素为外在因素；
12、·利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。
13、（2）消除停机时间。全面生产维修（TotalProductive Maintenance，TPM）是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预观个性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。
14、例行维修--一操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。
15、预测性维修--利用测量手四分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。
16、预防性维修--一为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。
17、立即维修--一当有故障发生时，维修人员要召Z即来，随叫随到，及时处理。
18、由于在连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪，因此消除停机时间对维持连续生产意义重大。TPM的目标是零缺陷、无停机时间。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。
19、（3）减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。此外，那些消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生。
20、提高劳动利用率，有两个方面，一是提高直接劳动利用率，二是提高间接劳动利用率。
21、提高直接劳动利用率的关键在干一人负责多台机器，这就要求对操作工进行交叉培训，交叉培训的目的是使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。交叉培训赋予了工人极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。实现一人多机的前提是建立工作标准化制度。工作标准化是通过对大量工作方法和动作进行研究，以决定最有效和可重复的方法。工作时员工必须严格的按照标准化进行，其意义不仅在于直接劳动的利用率的提高，而且也提高了产品的质量，因为出错保护和防止废品产生等一系列技术措施的采用，确保了每一项操作只能按照惟一正确的方法进行。
22、在生产设备上安装自动检测的装置同样可以提高直接劳动利用率。生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下，一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动，排除了产生质量问题的原因，返工现象也大大减少，劳动利用率自然提高。
23、间接劳动利用率随生产流程的改进和库存、检验、返工等现象的消除而提高，那些有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低，劳动利用率也相应得以提高。总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。精益是一种全新的企业文化，而不是最新的管理时尚。由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人，能举出这样或那样的理由来反驳。但是，那些坚定不移走精益之路的企业，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。
LZ的问题太模糊了，不过就其推行来说无外乎一下几点：
1.强调其意义，就公司层面或者工厂内部来提高精益知识学习的氛围
2.必要的培训，由于精益生产强调全员参与，所以对于知识体系并不深厚的一线员工需要给予必要的培训，当然包括工程师、主管一级的也都是需要的
3.学习的方式，有些公司通过聘请咨询顾问，进行现场的指导；也有些仅仅以主管+工程师为主体进行工厂范围内的培训，两者皆可，主要看公司具体情况
4.必要的激励，既然是竞赛，当然需要必要的奖惩了
就这个问题，没有一定的答案，实践推行的经验更重要，建议可以上上制慧网，多了解下别的公司是如何推行的
